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        服裝精益生產項目介紹

        盡管精益生產(Lean Production,簡稱LP,通俗稱呼JIT)和豐田生產模式(TOYOTA Production System,簡稱TPS)早在八十年代初期就已引進中國,但主要是產品模塊化的機械、電子等行業。期間,少數德資、日資、韓資和臺資服裝企業也有嘗試導入TPS的部分功能,但時處中國人口紅利期,員工供大于求,且生意好做錢好賺,因此,企業并沒有迫切改善的意愿,導致TPS精益生產模式未能在服裝行業迅速得以推廣和發展。

        2002年,全球最具規模和實力的高檔服裝制造商之一的香港聯亞集團(由華孚集團和聯亞集團于1999年合并而成的新聯亞集團,廣州環亞制衣有限公司、廣州聯亞制衣有限公司、造寸制衣深圳有限公司均為聯亞集團旗下企業),正式導入TPS豐田生產模式,歷經兩年,不僅將TPS豐 田生產模式成功植入服裝行業,更是在技術改良方面進行了深入的研究,尤其是服裝模板技術得以創造,為服裝企業的重生注入了新的血液。業界認為,聯亞集團是 服裝單件流水這種精益生產模式的先行者,是國內服裝企業的“黃埔軍校”。時至今日,無論是服裝單件流水還是服裝精益生產,都已在國內的服裝行業全面開花并 結果,國內眾多大型品牌企業下屬制造公司和大型服裝生產企業的生產負責人都出自聯亞集團,而國內知名的從事服裝精益生產改善的顧問公司、咨詢公司輔導老師 也大多具備聯亞集團背景。

        2006年,廣州豐捷企業管理服務有限公司成立,專注于服裝標準工時(GSD標準工時軟件和GT108標準工時軟件)、服裝單件流水(TPS)和服裝精益生產改善(JIT)公司高管、專家和輔導老師均出自聯亞集團,深得單件流水精益生產改善生產模式之精髓。豐捷全體輔導老師均為全職工作,以穩定性和專業性換取口碑。

        實踐出真知,廣州豐捷企業管理服務有限公司已為水云間、杰西、明升、鼎晟、朵以、新港、金成、江南等眾多服裝企業提供了落地式精益生產輔導,為客戶建立了可持續發展的生產模式。在幫助客戶的同時,累積了豐富的實操經驗。

        很多人認為,服裝單件流水的原理其實很簡單,只有能做到一件接一件的流水即可。但為什么大多數的服裝企業卻是轟轟烈烈開頭、半死不活的推進、不了了之的結局,最后認為:單件流很好,但不適合我們!為什么這樣?豐捷認為,核心原因在于:收獲了眼前效果,卻忽略了內部改善團隊的建設!很多企業,以自身不懂為 由,要求輔導老師常駐,甚至把輔導老師當成自己的職員來充分使用,表面的效果確實不錯,但沒有弄明白一個道理,人是有惰性的、人有依賴性的,當輔導老師常 駐工廠時,依賴自然而生,實際上阻礙了自身職員學習和實踐的最佳機會。

        基于十年來的專業服務,豐捷認為,服裝精益生產改善項目成功的關鍵有如下要素:

         

        1老板的決心:體現在花錢和要結果兩個方面。

         

        1)花錢:可以理解成聘請顧問、購買軟件、購置硬件和IE團隊建設等各種費用,豐捷認為,老板一旦下定了決心,就應該大膽地花!

        一方面,精益生產在服裝行業的推廣已足十年,盡管有很多失敗的案例但并非全部失敗,畢竟成功實施的也有很多,這就證明,以單件流水為核心的服裝精益生產改 善項目本身是具備優勢的、有競爭力的,最起碼是目前最具可操作性的改善途徑之一。眼下的服裝生產企業正處艱難期,業內也就流行起這么一句話,“改善是找 死,不改善是等死”。但不改善基本上已經是死路一條,而改善卻有可能重生!

        另一方面,事實證明,絕對多數的企業,通過效率提升,都會在半年左右把這些費用給額外賺回來!當然,每家企業各有不同,應結合自身實際情況和需要,再決定是購買寶馬還是QQ,但該花的一定要花。尤其是在組建IE團隊上的花費必不可少,表面上增加了人增加了開支,但要知道,IE的工資是自己賺回來!

        2要結果:既然花錢做項目,是肯定要結果的。但到底什么樣的結果才是老板最想要的?

        很多老板把效率提升多少百分比當成了主要的或者是唯一的改善目標。坦白,追求效率的提升是非常正確的,如果連效率都不能提升,員工如何縮短工作時間?如何 提升工資收入?讓員工在更為緊張、更大壓力的情況下工作卻不能提升工資收入是不可能的,換句話說,如此的項目改善已經是徹底的失敗!

        豐捷認為,開展精益生產項目,效率的提升的一種必然!至于效率提升的目標到底應該是多少,應根據自身的訂單特性和實際水平來擬定,然后通過加強項目執行力達致目標。

        而作為投資人的老板,最想要的應該是單件流水這種生產模式能夠在本企業生根落地、開花結果!要么不開始,一旦開始就必須有一種“開弓沒有回頭箭”的決心,服裝企業本來就只有意外沒有奇跡,有問題的是正常的,關鍵在于如何及時發現問題、及時解決問題。

        老板,我們能不能一部分組別做單件流水,一部分做包流?”“不行!

        老板,這張單太簡單了,工序不夠分,能不能不做單件流?”“不行!

        老板,這張單太復雜了,工序分不完,能不能不做單件流?”“不行!

        老板,這張單缺物料,能不能不做單件流?”“不行!

        老板,這張單趕貨期,能不能不做單件流?”“不行!

        老板,這個組員工不穩定,能不能不做單件流?”“不行!

        ……

         

        2管理團隊的責任心: 很多企業的單件流項目失敗后,都能找出很多很多理由,“員工不穩定”、“員工不配合”、“訂單不穩定”、“訂單不到位”等等等等,卻很少把管理團隊納入責 任范圍!豐捷認為,老板的決心肯定是項目成敗的先決條件,但老板是決策者而非執行者,一個沒有執行力的團隊,一個沒有凝聚力的團隊,一個沒有責任心的團 隊,將直接導致單件流項目的失敗!這里所說的責任心,主要體現在兩個方面:

         

        1對職位負責:俗話說“端人碗服人管”,任何一位管理團隊成員都是公司職員,無論是出于公司規章制度還是職業道德的要求,我們每一位職員都應遵循公司的要求,對公司負責對自己的職位負責,既然老板決定了要推行單件流水改善項目,每一位職員都有責任有義務全力以赴達致改善目標!

        2對自己負責: 我們每一個人,都必須面對各種各樣的壓力,諸如生活壓力、工作壓力、學習壓力等,管理人員需要明白一個基本的道理:要想生活好,先得工作好,要想工作好, 先得學習好!現在,老板花錢請顧問請專家來教我們,我們為什么還不珍惜這難得的學習機會?如果還以老資格自居,還以自己文化程度低等等原因而拒絕學習,這 就是對自己不負責!

        3任何新項目的導入,都會有人支持有人反對的,明確支持、積極配合的人很難超過10%,明確反對、消極應對的也很少超過10%80%的 大眾是持觀望態度的!積極的人我們非常歡迎,他們能促使項目有個好的開始;觀望的人我們要理解,讓他們看到成績自然會配合;但消極應對的人我們必須制止, 負面情緒是一種傳染病!既然公司已決定了花錢啟動項目,無論是對公司負責還是對個人負責,管理人員就有責任由義務來全力配合。因此,在項目啟動初期,建議 老板和管理層明令禁止反對!

         

        3全體總動員:無論是單件流水改善,還是標準工時項目導入,最常有的不良心態是:先試試。最常犯的錯誤就是:這是生產部門的事!

        1抱著試一試心態推行項目,成功的幾率很小!抱著先試一試心態的公司,總是能找到很多很多理由逐步恢復原有運作模式。

        2如果在公司內部由上到下都認為改善項目只是生產部門的事情,那基本上已經可以宣布項目的失敗了!作為服裝生產企業,全體職員的共同目標只有一個:就是以更高的效率、更短的周期,生產出符合質量要求的成衣!但如果沒有業務、跟單、采購、版房、倉庫、品控、IE、行政人事等職能部門的通力合作,生產何來順暢?品質如何保證?效率如何提高?交期如何才能滿足客戶需求?

        3因此,在推行服裝單件流水精益生產改善活動時,應自始至終納入各職能部門。一起面對、一起成長、一起分享。

         

        4IE團隊:人都是由惰性的,人都是由依賴性的。基于老板和高層的凝聚力和激情,即使不借助顧問團隊,很多公司也能轟轟烈烈地開展單件流水,并能取得顯著的成績。這是 事實,但卻很少有公司能夠將單件流水這種生產模式長期堅持下來!前面提到的老板的決心、管理人員的責任心和全體總動員固然重要,但沒有組建IE團隊或是組建了IE團隊卻未不足夠重視,肯定也是其中的重要因素。這里的核心原因就在于管理團隊尤其是組長這些基層團隊的惰性和依賴性導致的,隨著時間的推移,激情慢慢退卻,對問題不再及時發現及時解決!相對于生產一線而已,IE的職能只是第三方的,但相對于IE自身來說,IE的職能卻是唯一的。換句話說,IE擔當的角色就是內部顧問、內部講師。

        服裝精益生產項目的啟動不難,難做持續進行。如何才能確保改善項目得以持續?豐捷還有兩個建議:

        1項目的顧問時間最好是1-2年,不要短于6個月,除非自身的管理團隊和IE團隊實力雄厚!用3-5月的時間推行,5-7個月的時間來固化;

        2非特殊情況,要避免要求顧問團隊常駐工廠,從根本上剪除內部團隊的依賴性。

         

        以單件流水為核心的服裝精益生產改善項目,無論是何種流水方式(站立式、坐式、內U、外U、吊掛等),都是服裝生產企業目前最具可操作性的改善途徑之一,盡管前路鋪滿荊棘,但只有目標清晰、堅定信心,一定會達成預期的改善目標!

         

         

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