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        如何做好服裝供應鏈管理?

        本文作者:劉明光-云海先生

        劉明光 云海先生 豐捷軟件 豐捷服裝供應鏈管理系統 豐捷SCM

        服裝供應鏈流程錯綜復雜,架構疊加,中間環節多,節點不好控制,人為因素比較大,所以大多數品牌供應鏈基本上都是老板親自抓(原因之一確實是很少有人能夠管得好整個供應鏈,多半職業經理人做個一年半載就會被老板以各種理由攆走;二是供應鏈確實是一個花錢如流水的部門,給錢別人花確實是一個考驗俗人本性的事兒,只有自己花了無論花多少都是心安理得的),尤其是供應商管理和成本管理這兩項,一般來說公司創始人是不會委手于人的。而往往這兩個方面又是最需要花費時間、腦力和財力的關鍵,于是基本上大部分老板都會為此疲于奔命并樂此不疲,而慢慢將自己的品牌帶入“死胡同”。

         

        其實服裝供應鏈只要做好細節控制,將復雜的事情簡單化,將繁瑣的流程清晰化,將疊加的架構調理化,將混亂的崗位職責明確化,事情就變得容易起來。

        劉明光 云海先生 豐捷軟件 豐捷服裝供應鏈管理系統 豐捷SCM 組織架構圖 

        首先是架構的調整,職能的分明

        我到過不少品牌服裝公司,和很多企業高管或創始人聊過,其實供應鏈最容易出現問題的就是架構不清晰,職責不明確,經常出現同一件事多崗位的人在做,而有些事情又沒有人對之負責,這樣在鏈條一樣的工作環節與環節之間交接過程中就會出現不知道找誰來負責的局面?出錯了追究責任的時候往往也是絕大部分人都有責任,按照法不責眾原則,而歸結到最后就成了老板的責任,于是以老板自認倒霉來了解此事,然后又周而復始另外類型的問題風險、萌芽、發展、后果,然后是問責,最后又是老板來承擔的循環。所以我們經常說為什么今天為止一些傳統的線下品牌企業的供應鏈問題相對會少一些呢?那是因為時間久了很多問題他們都已經經歷過了啊,他們那是靠十幾年二十年的時間沉淀下來的,自然比你這個“愣頭青”強得多。

        因為疊加,所以架構上一定要清晰;因為復雜,所以職責分配上一定要明確。我們可以將供應鏈各個按職能部門的不同分成一個一個的部門,而同時,責任也按部門進行嚴格的劃分。這句話說起來容易,實際做起來非常困難和煩人,問題就出現在部門與部門之間的“責任移交”問題上。劃分部門和劃分責任都是非常容易的事情,但是何時責任開始?何時責任終止?往往是品牌供應鏈絕大部分一直以來解決不了的事情,因為大家往往在這個時候會沉迷于問題和事情本身,而忘記了我們完全可以通過“非事件本身處理原則”來解決時間的途徑和方法,所以我在供應鏈管理工作中有一個責任“四舍五入”的責任界定原則,就是硬性規定只要這個問題出現的責任你占多數原因和責任,那么,這個問題的全部責任就是你的責任,因為你是本次事故的主導,而作為主導者你是有責任牽頭和提醒并監督其它相關部門避免這一問題發生的。

         

        例如設計師,你的責任就是參加商品企劃的共創,并按照商品企劃的要求品類和數量出款,所有款式要求的“標準”都是設計師的責任(有些品牌公司到了生產大貨了,面輔料和款式還繼續拿過來給設計師確認,這就大錯特錯啦),而如何將設計稿變成樣衣,那是其它部門的責任,設計稿發出去之后設計師就等著收樣衣評審就可以了,其余的事情不是應該你去操心的;例如采購員,你的責任就是為設計師開發提供充分的面輔料選擇的機會和平臺,并保證面輔料無論是開發階段還是大貨階段都是品質合格的,價格合格的,大貨生產階段的貨期是合格的,即所有關于面輔料的責任,都是采購部經理及其團隊的責任。等等。

        另外,我們還非常容易出現的一個問題就是大量的人員自己本職工作沒有做好,但是他卻最熱衷于監督和舉報其他部門和人員的工作及其相關情況,這是我們組織架構和職責分明管理當中首先必須嚴格禁止的事情。

         劉明光 云海先生 豐捷軟件 豐捷服裝供應鏈管理系統 豐捷SCM

        其次就是通過監控供應鏈環節的各項數據,以完成精細化管理

         

        傳統線下品牌供應鏈一般都延續了老祖宗“口口相傳”的溝通與交流方式,是因為供應鏈的從業人員大部分需要專業技術背景,而專業技術背景是需要長年累月地培訓,實操和歷練才能有所成就的,這些人一般不太具備較高的文化素養,所以他們的工作模式和行為基本上都是師傅所傳授的“經驗”所致,而大量半路出家的具有文化素養的供應鏈從業人員又基本沒有專業技術背景作為支撐,所以也就經常被那些具有相當專業背景的從業人員或供應商“忽悠”,甚至落井下石。

         

        將傳統工作智能化和數據化是解決這一矛盾的有效方法。

        當然,我們不可能要求一個戴著老花鏡正在量體裁衣的老師傅現在馬上停下來把他剛剛做好的一件衣服的動作一個一個錄入電腦,如果你這樣要求那簡直這是找“死”了,但是我們可以將這些老師傅的工作拆分出來分為:純技術標準要求,純技術操作要求,純業務流程標準要求,和純業務操作要求等,目的就是為了將傳統手工操作或機器操作的這些動作通過時間,數字和圖形等形式數據化,而只要有數據在手,通過數據比較和分析,情況和形勢也就明朗和清晰了。

         

        基于設計師的設計稿最終必須是要變成產品并銷售出去并賺錢的這一根本方向,我們可以對設計師所設計出來的設計稿個數、成辦比率、所用板料的利用率、款式淘汰率,以及市場銷售件數等進行記錄和分析,從而進行相關監督,工作指引與考核;而基于采購員最終是需要對面輔料的開發和大貨供應等負責,我們可以對采購員的辦料采購周期,面料打色周期,面料打色成功率,面輔料檢測合格率,面輔料大貨貨期準期率,面輔料大貨倉檢退返率等進行記錄和分析,從而進行相關監督,工作指引與考核;基于。。。。。。

         

        做好這兩項工作,其實,供應鏈管理工作已經完成了差不多一半兒了。

         

         

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