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        信息化管理供應鏈-簡派軟件CEO何紅爐第38期南零商盟分享紀實

        承蒙南零商盟黃河林秘書長邀請,廣州簡派軟件科技有限公司CEO何紅爐先生,于201792120:00在第38期南零商盟進行了45分鐘的演講,附后為演講紀要,貌似有點啰嗦但或許觀點值得借鑒,歡迎同道批評指正!

         

        導語

        華南零售行業全渠道聯盟,簡稱“南零商盟”,華南時尚行業CIO聯盟和廣州鞋服行業信息化聯盟、華南CIO聯盟(籌)唯一聯合指導交流社群,匯聚服飾、時尚行業新零售全渠道搭建雙方的精英聯盟;

        第38期“南零商盟”微談會于2017年9月21日晚上8點正式開播,本次分享嘉賓是來自簡派軟件CEO 何紅爐 總為大家分享,分享主題:“信息化管理供應鏈“;

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        各位好,今天分享的主題是信息化管理供應鏈。其實大家都明白我們是干什么的,其實就是為了現在所謂的全渠道銷售,供應鏈現在誰都在弄,如何去弄,可能每個人有每個人不同的想法。今天我來站在我的角度分析一下,講到的這個全渠道營銷肯定是一個終極目標。我們把供應鏈做好。無非就是希望我們能夠實現一個線上線下一體,能夠全程、全面、全線的,那是一個全渠道營銷對吧。但是最關鍵的一個東西就是我們的產品怎么去配合到我們的營銷。如果產品不能配合到我們的營銷,那我們的全渠道營銷就是一句話而已。

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        在我們的產品里面,我們可以看看這張圖,就是一個產品供應鏈可以分成兩部分,一個是產品供應,一個產品銷售。產品銷售,其實現在應該是比較完善了,但產品供應這一塊就各有千秋,現在有很多品牌在做快時尚。快時尚快在哪里?其實就快在一個供應鏈,ZARA為什么成功,無非就是他的供應鏈反應非常的敏捷,這樣子,我們就是先把目標鎖定到我們的產品,那產品的就要鎖定到這個供應鏈,如果一家公司想真正的做到快反。他必須抓好供應鏈,這個是我們的一個目標,是主題,我先把它拋出來。

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        這張PPT就是我想跟大家分享的,我的一些觀念,我從2004年出來一直在從事精益生產,改善項目,也給很多企業做過顧問,也服務了很多的公司,我一直在協助一些公司,怎樣實現一個精益生產,無非就是,縮短這個周期時間,能夠提高這個交貨期的準確率,是嗎?但是呢?現在精益生產是越來越普及了,但是我們的觀念,感覺有一點點偏差,大家都在說追求一個7天交貨,三天反單,追求一個柔性的生產,追求一個我們的理想的生產狀態吧!

        但是呢,往往就急功近利了一點,就走入了一個誤區,很多的品牌公司在找加工廠,就一味的去要求我們的加工廠用最短的時間來配合他的一個生產,舉個例子,我們一千件的訂單,我們就非要去跟工廠談,為什么要給你十天?難道給你7天不行嗎?7天是一個大的趨勢啦!當然我這說的7天是個形象的比方。但是工廠就會認為我生產周期本來要十天,你為什么只給我7天,這個時候品牌商和我們的供應商之間就會形成一個矛盾。這個矛盾的觀點,關注點在哪里了?就是工廠,他要站著一個成本角度來考慮問題。交期越長,我的品質就越有保障嘛!我成本就越低。

        就認為現在是交期,你要越短越好,然后呢我才能夠實現一個快反。這個爭議問題怎么去解決了,我跟大家分享一下。如果一張訂單是一千件。你給到工廠十天,給其他工廠七天,我一直會灌輸我們的品牌一種概念,你能給十天,就不要給他七天,我可以保證的告訴你,負責任的告訴你,十天的交期更準,十天的品質更有保障,十天的成本更低,那會不會跟我們的精益生產,有點背道而馳了?答案是 不是,這看我們的關注點在哪里?如果我們只是在盯著生產周期時間,那當然你是對的,但是如果你把整個生產環節放在供應鏈的范疇來說,那覺得我是對的。

        為什么要這樣說呢。因為我做過精益生產,我們工廠要提高效率,確實有很多方法。舉個例子引進模版的技術、引進一些自動拉布機、引進一些工藝改良、技術改良等的方法,無非就是減少浪費,提高效率,能夠壓縮周期時間,但是請各位記住一句話:隨你怎么改造,只是改造了生產環節的大概百分之三十左右的時間,但是放在我們整個工業的周期里面,這個時間其實是很少的,我們如果想和供應商達成一個非常好的戰略合作關系,我們應該把眼光放在供應鏈的這個整體方面來,這個就是我的觀點。

        今天嗓子有點沙啞,表達的不太很清楚,這一塊如果大家有什么不同的看法或者想和我進一步交流,我隨時都歡迎,我在這方面還是比較有心得。

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        既然,我剛剛拋出了這個話題,那我們總是要去解決問題。好,我們站在供應鏈的角度來看這個問題,我們想一下,到底在哪個地方的時間浪費是最多的,我們看看現在這個PPT,就是我把他定位成,是產品供應鏈的三大病灶。我們寫的第一點就是研發環節失控,研發環節失控后面寫了幾句話,百分之95以上的品牌服裝企業的設計,是人工在管理。大多數的品牌公司的設計部是有老板娘或者老板在管理。我們的設計師思維是開放的、模糊的、隨性的!但是他也是一個,剛剛我說的感性,其實也就是一個隨性,這是個事實。

        在這種情況下會有什么樣的后果呢?就是我們的商品企劃做出來后,我們的設計師該干嘛還在干嘛!并不一定會遵循商品企劃的要求,按計劃的來完成他的工作量,這就是導致我們開訂貨會的時候,我們大多數的公司還在忙忙碌碌的,在趕這個、趕那個、改這個、改那個!明天開訂貨會了,我們今天晚上還得來個通宵,這是什么原因呢?根本性的原因就是我們的研發環節是完全失控的。這就是我們的一個通病,我覺得改善供應鏈,第一個要解決就是我改善供應鏈的一個環節,就是這個研發環節的一個管理,研發越短我們的整個供應鏈周期就越短。

        Zara 為什么能成功,Zara其實就是因為他沒有設計嘛?對吧,那當然有點片面,但是我們大多數的品牌公司,我們是不是可以這樣想一想。我們的設計師的隨性是不是會導致時間拖移?他們是歸老板娘或者老板管的,當我們的生產總監去推動他的時候,根本就推不動,催也沒有用。這個時間我覺得浪費非常嚴重。所以我呼吁所有管供應鏈的人,第一件事情就要把關注點放在研發這個環節。

        然后我們看一看下面一個研發與生產脫節的環節,我們后面寫了幾個備注,比如說既然研發的過程是人工管控,那資訊不規范,那將是常態,大家同意嗎?我做個最簡單的例子,比如說一個杏色,那我認為是杏色,但我們的芳芳認為是淺綠色,而明明他認為這個是淡黃色才對,那我們的設計師、采購在標注這個顏色的時候,他會根據他個人的理解來標注顏色。既然是人工管控就難免會出現這種差錯。如果這個情況下單之后,我們到了大貨的時候,就要去折騰,又要去核對,這個問題很明顯。

        然后,既然我們的研發都是老板娘或者老板,在管理,那我們的商品總監跟生產總監未必就能夠搞得定設計這一塊,雖然我們的跟進也不到位,跟進不到位,就會導致流程就不通暢,流程就會斷節,我們也導致了我們一個脫節的比較嚴重,最重要一個問題在哪里?就是大多數的公司把訂貨會開了之后,訂單也下了。但是我們的生產遲遲不能進行,我們從紙樣到工藝單,到尺寸到每個顏色,所有的東西都要一一的去對一下,到底中間有什么樣的問題。這個我們是不是需要去檢討一下,我們為什么會有這么嚴重的研發跟生產的脫節。

        再講到下面的第三點,供應商管控不到位的一個問題,我們后面也做了備注,大多數的品牌商,跟供應商的關系都是單向傳遞的,大家應該比較認可我的說法吧!大多數品牌商的供應商管理,靠的是電話和郵件。大多數供應商的管理結果是:大概、差不多、快了。我為什么說這個呢,這就是我們的真實寫照,我們有幾家品牌公司跟我們的供應商實現信息化了的,我們真就把訂單發下去,我們安排跟單人員去跟進,跟進到啥程度,就算啥程度。作為我們公司的高管,比如說我們的生產總監、商品總監獲得的信息是來源于我們同事的一個匯報。

        當我們的進度不如意的時候,我們常常是一摸眼兩黑,那我們怪誰?誰也怪不了,就是我們的機制就這樣子,那我們現在回個頭來講,我們為什么說不要把注意力放在這個生產環節,而是要放在這個前面這三個環節里面,你們想一想,如果一家公司把關注點放在嚴控研發的管控,研發跟生產脫節的管控以及 供應商的管控上面,如果我們把這三個管控到位,那供應鏈的時間能夠縮短多少?你們可以想象一下,這個跟生產環節的壓縮百分之三十,有可比性嗎?沒有,所以我們要把眼光放長一點、放遠一點、放前面一點。

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        那我們記得講到要解決這三個問題,如何去解決了,我就講一下以往的經驗,首先要把問題放在桌面上,現在大家看到這個圖了,我們就是叫做導航圖。這是我在十五年前,在我當時服務的一個公司向一個美國顧問學的,當時我們請來一個美國的顧問公司叫做托馬斯,做了一個流程再造的項目十八個月,這個項目大概花了幾百萬美金,這個幾百萬美金,他其實就只教會了我們一句話,按流程辦事,用數據說話。那很多人會問我。這句話值那么多錢嗎?我跟你講值不值我不知道,但確實花了這么多錢!

        那我們就回過頭來想了,他為什么花這么多錢,是因為我們真的很爛嗎?真的難道美國顧問過來就能讓我們賺到更多更多的錢嗎?不是這樣子的,因為當時我們公司做大了,我服務的公司,做大了之后,我們就會有一種大笨象的感覺。我們每個部門都很大,比如說,當時我們一個板房,就有700人,我們一個裁床就有700人,那時間久了,你會導致什么樣的后果呢?每個部門都占山為王,每個部門的經理頭頭都要他有責任有義務來保護好自己的一班小弟小妹,都要看好自己的一畝三分地。那問題就來啦,我們規定得清清楚楚的流程,對于不同的人,他是呈現了不同的結果。

        我舉個例子,假設我是裁床的經理,你們有五個分廠,你每個分廠來找我拿裁片。我跟你講你獲得待遇是不一樣的,我跟A廠的關系比較好,一切可以優先,我跟B廠的關系差一點,是吧!我就可能慢一點,如果我跟另外的關系特別差,他的東西,我可能往后滯一下,而且當領導追究下來的時候,我有足夠的理由。我是按計劃就是這樣子,他的訂單是因為什么什么樣的原因,晚到了,所以我沒有及時去提供。在這種情況下公司越大我就會越像一個大笨象,這個時候呢?我們就請了一個美國顧問公司來做我們做流程再造。

        美國顧問進來的時候呢,我在這家公司啊!也算是比較高層。但是美國工來了之后,我發現,我什么都不是,什么原因呢?美國顧問過來之前,我走路時,屁股后面都有風,美國顧問來了之后,他告訴我啥都不懂。他說為什么啥都不懂,他把我們關起來開會,來做研究。因為什么,我們就問他,為什么你們要把我們關起來開會啊?然后美國人說,因為你們不懂啊,所以你要學嘛!我們就說你都不懂服裝,你來教我什么?能教我們什么東西?他就說我不能教你什么東西,問題是你為什么不能來學習。我們說外面有很多事情要處理啊。他就說那你有沒有下屬?我們有下屬啊。他說那你為什么不交給你下屬做。

        我們就說啊!我們的下屬現在還沒有成才,還不能獨立工作。美國顧問就來勁羅。他說你的下屬都不能獨立工作,就說明你嚴重失職。說明你把所有的東西都霸著自己手上,你不讓你的下屬去做,你不讓你的下屬去承擔責任!所以第一件事情就關起我們開會。關起我們干嘛呢?就研究流程,他讓我們每一個人大家關在會議室,然后一起來。把我們能公司的流程回憶一遍,把我們的公司流程畫出來。那這個簡單,結果?我現在告訴各位下,我們畫了一個星期。我們也沒有把公司的流程畫出來,什么原因呢?就剛剛我前面講到過,同代人所理解的流程完全是不一樣的。

        就這樣子,我們花了很長的時間。把整個公司的主流程,次流程,細節流程,我們把每一個流程圖都把他畫出來了。畫出流程圖之后。我們發現工作是不是更清晰了,確實更清晰了一點,但是問題來了。流程執行一段時間之后,你會發現就會走樣,因為人其實是不同的,人有偷懶的人有勤快的還有事情是變化的,我的有一句名言,服裝行業,只有意外沒有奇跡。天天有意外!你作為一線的管理人員,我問你你是去防火重要,還是救火重要,我告訴你作為一線的管理人員。他一定告訴你救火最重要,我把火救了,我才能生存,否則我會被劈死。

        好啦,這樣說起來。我們流程畫了之后,時間久了就會開始會走樣,又會慢慢慢慢的恢復,是不是啊,讓你恢復不了,美國顧問有辦法。他在畫了流程的同時,就給我們上了一個套。他讓我們設定流程的從頭到尾,我們是從打版開始。我們那時候不是品牌公司,我們從接單,打版,然后一直到后面,我們把所有的流程梳理好。把每一個關鍵點都找出來啦,然后設定的每一個關鍵點,哪個部門,誰負責,并且收集數據、收集數據,聽清楚啊!收集數據,重要的事說三遍。我們把每一個環節的所有數據都收集起來。

        然后繪制成現在你們看到的這張圖表。就現在這張圖表。見圖表的,就是說把整個公司,這里只是個案例啊,把整個公司所有的數據繪制成圖表,然后他就會形成一個相互的牽制,如舉個例子,我現在裁床來報告,我的裁片一切正常,結果等一下我們生產線去報告啦,效率下降,老板問你為什么,他要不要找理由啊,一定會找理由,他說我的這個裁片不標準啊,對不對,她一定找個這個理由嗎,裁片配備不及時啊!好這樣子。裁床跟車間就開始打架了嗎,美國顧問要的就是打架,你們的數據對不上。你們就會有矛盾,人的本性就會保護好自己,這樣子就把所有的問題都攤在了桌面上。

        這里小結一下,我的美國顧問教了我一套方法,就是以后解決所有的問題。不要去想其他的,就把流程梳理好,設置好關鍵點,收集數據。按流程辦事,用數據說話,這就是把問題攤在桌面上的最好的方式。那我們今天講供應鏈,我們在講要解決研發問題,研發跟生產脫節的問題。我們的品牌商跟加工廠的一個脫節問題。我們是不是也應該用這個方法來解決這個問題,也就是我們有沒有一種可能性,我們也把產品從無到有的這個過程,我們把它用流程固化下來的,我覺得這是完全可能的。

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        流程做得再好,她總有,剛剛講到的那個變異的時候,要想不讓它變異,你只有一個方法,就是做一個信息化系統來管流程,來管供應鏈。我從2013年開始我也在研究供應鏈,我就在想,基于我曾經的經歷,因為剛剛講到美國顧問那個項目,就是我負責的。美國顧問走了后,是我在接手這個項目的,我有這方面的經驗。結合我這個顧問的經歷,我就覺得。應該來打造一個系統,用信息化來管理供應鏈,以這個圖為例。我們能不能從商品企劃,設計、打板、就是那個嚴控這個研發的這個環節。

        然后再到我們的訂單,再到我們的采購。我們的計劃,就整個的一個鏈條,到財務結算能不能用一個系統來解決。我覺得這個就是我們要想的。我們有沒有可能用一個系統來管控到我們的商品企劃、設計、打版、成本、控制、訂單、采購、生產、品控、倉庫,那個財務結算。管控這個過程。如果能管控這樣子,就能達到我剛剛講的,先把問題攤到桌面上來。然后我們在能不能把這個系統往外邊去延伸,通過協同辦公的方式。對我們的物料供應商,對我們的產品供應商,也進行一個按流程辦事,用數據說話的方式來管理呢?這個我把這個思路拋出來。大家能不能這樣去做呢,那我已經在這樣做了,我也相信有很多的大咖,你們已經在研究了。

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        我說的這個信息化系統。我們不要把問題看得太復雜,因為我們社會上有相當相當多的系統,各有側重點,比如說我們的那個MES是吧,我們現在MTM,我們還有PLM產品生命周期。種種軟件都有。我把這個解決供應鏈管理這個軟件,我把它定位成一個流程管理軟件,是一個數據管理軟件。所以我們這個軟件解決什么問題呢,我首先要解決的第一個問題就是信息斷層,資料斷層,操作斷層的問題,我們可以想一下。如果我們的流程都沒有實現一體化的情況下,我們這斷層是分分鐘容易出現的,對不對。

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        要怎么去解決了,那我就做一個系統嘛,我就一體化管控產品從無到有的過程嘛。如果讓所有人按流程辦事,用數據說話嗎,那我是不是這個系統,才能解決這個斷層的問題,如果不解決斷層的問題,你如何去解決,我剛剛前面講到的那三大問題。我是不是這樣講的。如接下來我們要解決什么東西了,就是如何去解決,如何去解決是不是?那我們就像這樣子,我畫了一個圖,如說我們能不能按照現在這樣子,我們給每一個流程都給他設置好,先做什么再做什么,再做什么。哪個部門在做?要做到什么樣的程度?哪個崗位職責也定下來,這就解決這個斷層問題,就是最終的目的,我是要執行標準流程,實現業務驅動,這就是我想要的一個效果。

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        那我們的供應鏈管理系統了,還要解決個什么問題了,就解決一個不規范的問題,剛剛講的是個斷層的問題,還要解決個不規范問題,就是信息不規范,資料不規范,操作不規范。解決這個問題其實就兩張,第一個把流程梳理好,大家按流程辦事,用數據說話,大家同不同意。第二個問題是你流程寫的好啦,那我們還要把基礎數據規范起來。就像剛剛我講的那個杏色。那我們三個人,四個人可能理解三四個顏色。以誰的顏色為準,我告訴你,以后在我們的系統里面,我們的杏色假設一個編碼叫做002。那我們誰寫了002,就是杏色,它不會變成淺綠色,他不會變成淡黃色,他不會變成你想要的顏色。也就是說我們要把相關的基礎數據全部把它固化下來,不管誰用,你只能在我的基礎數據范圍內選擇。

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        你說我們現在看到這個圖標一樣。那比如說我們的品牌檔案。我們的執行的標準,我們的波段檔案,顏色檔案。我們的部門的檔案,比如說我們的倉庫檔案,我們的供應商檔案,我們的款式檔案,我們的工藝檔案,然后那個物料的檔案等等,我們把相關的東西都把它標準化。然后大家都選這個。那是設定了基礎數據以后,我們各個崗位只要按照需要去選用就可以啦,它不但實現了一個規范性的問題。他解決了一個高效的問題。如果我們按照這兩點來操作的話,我們可以設想一下,我們是不是就是可以實現了一個。不但實現按流程辦事,還可以用數據說話。還可以高效的去運作,那我們當然就把前面的很多問題攤到桌面上了嗎,由怎么去解決了,最終還的靠人,對不對。

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        好啦,大家開始看一下這張圖啊,這張圖呢,我稍稍花幾分鐘時間跟大家講解一下。是真的,我們個剛剛講到過我們能不能設計一個系統。就是涵蓋商品企劃,設計、打板、成本控制、訂單、采購、生產、品控、倉庫、財務結算,一體化來管控,對不對,那我們應該怎么去弄,我們其實還有一個具體細節流程,我這里大概講解一下。我想請問各位繼續打開你們所服務的一些品牌公司。你們的商品企劃做好之后,你們是放在哪里的。我相信很多公司的商品企劃做好之后,都是放在抽屜里。放在墻上,放在桌子上。其結果是什么呢,我們的設計師該干嘛還在干嘛,他跟企劃,其實往往是脫節的。

        從這個管理的方法上面,他已經脫了節了。更何況,我們的設計師是剛剛前面講到的這個感性的特點,是吧,然后他當然是慢慢來吧!如果我們去催他的時候,他會告訴你沒有靈感。現在沒有靈感,還要再等。我就好奇怪,難道為什么等到訂貨會要開了,你們就有靈感呢,是不是,所以現在已經有一些品牌公司,設計直接就歸生產總監來管。就歸商品總監管又咋地,因為我只管你的結果嘛,我又不一定管你怎么去設計,是不是。所以呢我們的。我在設想的SM系統,就要這么去解決,我把你的企劃做好之后,我把你植入到系統里面。你做的有多細,我就知道有多細,你做得粗,我就植入得粗,我把他植入我的系統里面。

        然后我就對你的設計師的工作進行分配,我這一組訂單是給哪個設計師,你什么時候完成。給這一組訂單給哪個設計師,你哪一天完成,好了,我把企劃方案具體落實到你的設計師上面去。那當然這里可有個靈活性,比如說我有百分之七十是企劃設定的。我也可以給個百分之三十給她企劃按那個自主,我不管你那么多,反正這個企劃我給你分配到設計師。設計師做工作的當時,我們其實就得到一個管控。

         怎么管控呢,那你這設計師畫好稿啦,你不在交稿了嗎,沒關系,你交了稿,你設計,你的設計總監審核過了。然后你在系統里編設計款號。你只要一編設計款號。你就把企劃案關聯起來啦,因為你編的是款號里面就有很多的選項,這個品牌、這個季節、這個波段。這個第一級分類,二級分類,三級分類。它直接就會跟企劃案關聯起來,企劃案就彈出來,這個是你的企劃案。跟你的款式就有關聯。你只要一做設計款號,我的企劃案的進度,我就清清楚楚,明明白白了。然后你設計款號一編,我們的系統里面就在開始馬上自動的生成你的設計版單,啪!打印出來就行啦。

        然后就在設計里,企劃里面的。這系統里面做開發BOM,開發BOM 一做,物料卡全自動生成。為什么能全都是自動生成了。因為你剛剛講到的,我們基礎數據里面有物料檔案嘛,物料檔案的有圖片嗎,對不對,你把開發bom一做,物料卡不就全自動生成了嘛,對不對,他這個時候呢,我們的設計師這一塊。一切準備好了,我又開始了。發一個打板指令,我不管你的打板在哪里,自己打板,還是外發,我發一個打板指令出去。那我們打完就收到信息。外發才收信息,收到信息之后,我們開始打板,如果同時我打板的信息就反饋回來啦,我設計師是不是可以做到足不出戶,我坐在辦公室我就能查到我每一張設計板單的開發進度。

        同時我們系統也生產工藝的。然后呢,通過一個物料價格跟這個物料的用料,系統同時也把這個開發成本給計算出來,至于開發成本,跟樣衣,我們覺得做樣衣評審,無非就2點。第一樣衣付不符合要求,第二個開發成本付不符合要求,兩樣都符合要求,我們就評審通過嘛。對不對!各位想想就我剛剛講的這幾點是不是解決了一個。企劃和設計一體化的問題,設計跟打板一體化的問題,我們整個研發都是一體化的問題。你既然解決了一體化的問題。是不是解決了一個管理的問題。很多就擔心設計師不配合。我也在這幾年在做供應鏈,也跟很多的客戶做了一下案例。后來發現設計師根本沒有人反對。

        為什么沒有人反對了。做一個信息化系統,讓客人認不認可有兩個核心因素,第一個。這個功能能不能幫到他,第二個操作簡不簡便。就是說,以我剛剛的思路,我們表明上,設計師他也需要做一些工作,比如說編一下設計款號。要去編一個開發BOM,但是往往這項工作誰在做的,大多數的公司都有設計助理,是設計助理在做的。但是你呢?對他的好處是什么?他反正一打開電腦,他不用天天去跟那個板房了,他也不用去跟外發廠了,他所有的信息能夠心里清楚,明明白白,也就是他付出的可以得到更大的回報。他回報更多。第二個是你讓系統能夠操作更簡便,是吧!我覺得這個問題就解決這個研發的管控問題。

        然后,訂單評審通過了,我們就開始編大貨款號了吧,然后款號一編之后,我們是不是就開始做大貨BOM,做大貨BOM的這個時候,我們有一招就來啦,我們如果說是信息一體化的,我就直接能夠通過我們在編大貨款號的時候,是不是要跟設計款號關聯。這個設計款號關聯,我就可以把這個開發BOM,直接引用過來。我該改物料改物料,如果沒有改,我就進個配色配碼就可以了,點開一個按鈕,把顏色尺碼一配。我不是大貨BOM就可以把前面用起來是吧,如果在一個開發BOM,開發的時候,我們不做設計版單嗎?我們有做樣板單吧,是不是。我們的大貨這邊也一樣,基于我們的大貨款號跟設計款號幾個關聯性,我可以把前面的樣板單直接引用過來修改。

        也就換句話來說,我們在開發環節,做過的所有信息,我們只要是有產生款號、款式、大貨,我們在大貨的時候都能夠把它無縫的連接過來。把它引用過來。如果這樣子的話,是不是說我們就解決了一個研發跟生產脫節的問題,也就是說。你只要是實現了一體化管控,首先做到所有的信息,他只要錄一次,第二個所有的信息能夠實現資訊的共享。那我想問各位一下。訂貨會開了之后我們還是要花很長的時間來整理收集我們的數據嗎,他就不需要了,這個問題就要通過一體化的問題解決,把事情攤在桌面上來解決。

        當然后面。就是按部就班嘛,是不是?我們下單啦!下了單子就是物料需求。然后就物料采購,采購嘛?就是有戰略采購,對單采購、非對單采購。然后我們就是對工廠的加工管理是吧,然后一直到預約入庫檢查,財務結算等等等等,這個整個的就是一個生產環節的管理。大家都比我精通啊,大家都比我專家,我這個就不用特別去說了。

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        現在呢,大家看一看這兩張圖。這兩張圖咧,是我想開放賬號給物料供應商,開放賬號給這個產品供應商,因為我在前面說到的三大毒瘤里面。還有一個就是解決品牌商跟供應商的管控難題,那我們現在管理供應商,就是靠發郵件、靠打電話,但其實是想起來就跟進,沒想起來就不催嘛,那我們如果說。我們這個信息實現一體化的情況下。我們能不能把這個供應商也把他延伸過來,也來個一體化了,比如說我們打開一個例子,打開后面這張圖啊,開發賬號給產品供應商對不對,那我們就打開這張圖看看,看到上面是什么CMT采購單,FOB采購單。

        這什么意思,也就是說。我們根據我們的需要,我們想讓供應商看到什么,我以看到這個為例啊。CMT采購單、FOB采購單、生產加工生產跟單、裁剪單、貨期延期申請單、成品入庫預約單、合格證打印、款式大貨成本調整(按工廠)。成品入庫預約+收貨+檢驗查詢、成品入庫明細查詢。就像這樣子,我們就可以根據我們的需要來設定我們想讓供應商看到什么。那我們供應商就能看到什么,當然他只能看到他自己的東西對不對。

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        現在的看這張圖,這個就是SCM系統里面的一個正式寫照。這剛剛我前面講過一個,我們開放什么給這個工廠。我們點開一個生產跟單。然后他馬上就可以點一下工藝單,他就能把工藝單彈出來自己打印。他那個物料單,可以自己打印,比如說吊牌,可以自己打印。然后呢,同時我也要求他要錄一些東西,比如說你這個進度,裁剪精度,你的各方面的一個進度,你要給我錄進去。也就通過一個簡單的這種方式,我們就實現了一個品牌跟供應商的一個完全的管理。我有一些客戶,銷售額有三四十個億。她自己沒有加工廠,就是他沒有自己的工廠全是靠外發廠,那怎么管理,就是這種方式去管理。

        我有三十個加工廠,我就開三十個賬號。然后呢,每個帳號他登陸之后他能看到,我給他的采購單,我給他的一個推送的工藝單。物料單。合格證打印,然后他也同步填寫他的信息,當他的貨期有問題的時候,他填貨期申請單。當他要進倉的時候,他填預約入庫申請單。然后他今天裁了多少件,今天入庫了多少件,今天把一些相關的信息都給我錄一次,這個要求不難啊,為什么呢,剛剛設計是一個道理,為什么加工廠愿意用你這個系統。很重要一點是你能幫到他,他不純粹是來跟你填數據。填數據本來就應該的,只是以前是用的是excel和電話。不行,沒有形成一個規矩、要求而已。

        我現在有系統給你,你每天給我錄一次,我不要求你分分鐘錄。但是她得到了很多的好處啊,比如說剛剛講的,工藝單、物料單,合格證。他要什么都可以打印出來,然后采購單可以打印出來,還有一個什么好處呢,他要延長貨期,它在系統里面申請。他要是跟我反饋成本,在系統里給我解決。他要是解決這個預約入庫了,他也能解決,也就是說我們在讓他付出一點點,同時讓他得到了更多的幫助。那他當然樂意啊,是不是。那我們如果講得這樣子,是不是在回憶下,我們通過把問題攤在桌面上的方式,用信息化來把這個桌面固化下來的時候,是不是也把這個品牌商跟產品供應商的這種關系給解決了呢。

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        時間有限,給我四十五分鐘!我現在呢就做一個小結了,我們剛剛前面講到這個東西,雖然我今天不在狀態。但是大家是不是想一想,我剛剛前面講到一個研發環節失控,研發跟生產脫節,供應商管控不到的問題,在這三個問題我們要怎么解決,如果打造了這么一個涵蓋產品從無到有的全過程細節管控的供應鏈管理系統。我們是不是把問題就攤到了桌面上,比較有效地解決了這三大病灶,對不對?大家都有時間可以去把我的ppt拿去消化一下。有任何的問題,我們可以歡迎交流,有事沒事可以來我公司喝喝茶,聊聊天,吹吹水,謝謝大家。

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