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        茵曼云海:我做供應鏈管理與其他人不同之內部管理篇

         

        本文作者:劉明光-云海先生

         

         俗話說“殺豬從背上一刀,各有各的搞法”,品牌服裝供應鏈管理方式千萬種,區別在于不同的供應鏈管理人員會有不同的方式,我在服裝品牌供應鏈之內部管理方面,確實跟其他人有一些不一樣的地方:

         

        1.    幾乎所有品牌公司的服裝設計師都會配備設計助理,這些設計助理的工作崗位既然是助理,就主要是協助設計師在設計款式和研發階段充當一定的角色和作用,但是幾乎所有的設計助理都是剛畢業或畢業不久的有一點點設計理念基礎的大學生。這些人的特點就是剛畢業,夢想最終成為設計師,沒有工作經驗,工資低,他們確實會在一定程度上減輕設計師的工作壓力,例如幫設計師找辦料、配色、傳遞資料、跟蹤樣衣進度等(甚至有的設計助理也偶爾出款),但是由于工作經驗的欠缺尤其是對服裝專業的不了解,基本上對整個設計研發階段的全面工作沒有很好的起到積極促進作用, 無非是助理崗位,減輕一些設計師的瑣碎工作要求等。而且由于實際工作數量和進度的壓力關系設計助理幾乎整天忙于實際的款式進度管理工作,跟單效果不好同時也不利于這些人才的進一步培養和提高。

         

           我的做法是取消設計助理崗位(盡管也可以同意設計助理崗位存在,但是人才培養方向是成為設計師,如果一年后此人還是設計助理崗位的話就必須被強制淘汰),全部用設計跟單員代替。這些設計跟單員必須具備兩年以上服裝外貿跟單員的工作經驗,對服裝基本生產原理和流程了解,具備一定的溝通和管理技巧。同時我們規范設計師的工作職責和要求,即要求設計師以出款為根本目的(制作《設計稿》),挑選面輔料并將正確的自己所需要的布塊和輔料貼在《設計稿》的上,當然包括該款式的工藝要求、版型要求、質量標準等都必須注明在設計稿上,接下來的工作全部由設計跟單員來完成(包括辦料采購安排、領料、樣辦制作跟進、核價跟進、審辦跟進等),盡量不讓設計師從事一些行政和流程上的工作,即通過管理的手段,將設計師的工作“技術化”和“專業化”,而最終由設計跟單員按照商品企劃的框架來引導和管理研發部門的相關工作。

         

        2.    成本管理是很多品牌公司最煩人的事情,也是我們作為職業經理人最需要注意的地方,尤其是供應鏈管理的最高負責人,每年下來經過自己簽字花出去的錢往往是公司最大的分額,每一雙眼睛都盯著你,每一句含影射沙的話都會讓人捉摸半天,所以每一個品牌創始人也是堅持“用人要疑,疑人也要用”的雞婆原則,除非他自己親自來管理供應鏈(雖然多半也為此焦頭爛額),每個價格都由他本人親自簽批,無論對錯,反正都是自己花出去的。

         

           而我會為公司成立專門的成本管理部,通過專業人員(面輔料、印繡花、車縫工價格等的專業人員)和專業的工具(GSD標準工時軟件),采用“業務和專業人員相互監控”的方式,即所有供應商選擇、物料選擇等全部由業務部門(例如面輔料采購部和生產部)決定,但是所有價格決定權在成本管理部,而成本管理部負責人一定是創始人品牌信任的人,例如老員工、朋友、最好是直系親屬等。

         

        當然,對于成本部的考核方式也會有一套專業的考核體系,讓成本管理部負責人既能放開手腳做事情,又必須承擔一定的責任,例如:凡是業務部門提供的價格和供應商兩次或以上次數通不過成本部審批的話,成本部必須提供一個跟自己審批的價格相匹配的供應商來給業務部門使用。但同時要求成本管理部推薦的這個供應商必須符合公司供應商管理的標準和要求(質量、貨期和成本三方面考核)。如果成本管理部推薦的供應商試用合格成為正式的供應商,則該業務部門負責人需要為此承擔相應責任;而如果成本管理部推薦的供應商滿足不了公司供應商管理的標準和要求,則成本管理部負責人需要為此承擔責任。

         

        3.    大部分品牌公司的工藝技術標準(例如工藝單、物料卡和標準樣衣等)由辦房出,更有甚至有些公司就將這個工作任務直接加在了辦房主管(或經理)的身上。其實這是錯誤的,我們知道一般公司的辦房主管(或經理)都出身于基層(“行伍” ),最初是做紙樣的,后來做到了一定的時間后了解了一些基本的工藝標準尤其是自己在紙樣技術方面更加成熟了之后,跳槽到另外的某家公司擔任辦房主管(或經理)或技術主管之類的職務,但往往做紙樣厲害的人員并不一定是在工藝技術標準方面厲害,因為工藝技術標準和要求是一種“管理”工作,而做紙樣和車縫衣服卻是一種純“技術”工作。

         

        顯而易見,我們很多的品牌經常會出現貨不對板、技術標準錯誤、吊牌和洗水嘜文字錯誤、工藝指示錯誤、大貨包裝錯誤等問題,其實是因為搞錯了“秀才”和“大兵”的區別而已,讓一個不合適的崗位做了本來不適合他自己的工作,經常出錯和混亂也就在所難免了。

         

           工藝部是一個帶有專業性質的管理部門,同時也是品牌技術標準資料發出的把關部門,除紙樣和嘜架之外所有技術標準(生產資料)的審核和發出都由這個部門完成,他們會最后一次審核和通過工藝單的發出,BOM物料清單的審核(配色表,以便采購部門對單采購大貨面輔料),大貨物料卡的準備和審批,標準樣衣的掛扣,以及合格證和洗水嘜格式的確定等,為后續生產采購部門還有成衣加工廠,品控部門,以及其它運營部門提供整個供應鏈環節過程中一個統一的標準和要求,所有人對照同一標準,相當于多個環節共同執行同時監控相互的工作,實在是一項簡單、實在、而有用的工作。

         

           其實,仔細盤算一下我確實還有許多和別人在供應鏈管理方面不一樣的地方(側重點),還有例如我根本不設置專職供應商管理部的供應商管理,不設置專職品控部的內外品質控制管理,尤其是我居然嚴格要求凡是款式下單完成開始,所有關于款式的一切事情都與設計師再無關系的做法,幾乎是業內很多人都不敢嘗試的事情(至于經常到了大貨階段設計師還要修改面輔料種類的情況,絕對是我嚴格禁止的事情);同時我也要求凡是同一個款式在開發階段只要修改辦超過兩次無論任何理由此款一定被強行取消的規定(同時對開發部門實行考核開發淘汰率等指標,不管這個管理設計師的人是老板亦或是老板娘,統統不許違反規定);以及每一位員工的日常工作都必須在SCM系統內操作(居然自創一套服裝供應鏈管理系統供內部員工使用),為每一項工作的開展和修改留下工作記錄,甚至通過管理手段將一些純技術和專業的動作細節化,數據化和文字化,用數據管控整個供應鏈各個環節,基于數據但又不拘泥于數據的供應鏈玩法,確實是當前國內服裝品牌供應鏈行業很少有人會這樣做的。

         

         一般來說服裝品牌公司稍微做大一些規模,創始人則更加迫切地想做好供應商管理,因為這個時候創始人的精力已經完全不能由自己一手掌控這個龐大的體系,他必須借助團隊或者更多的自己信得過的人來幫助自己管理供應商(同時也管好做供應商管理的企業內部人員),因為供應商是需求企業資金最多的去向啊,尤其是還要涉及到腐敗、回扣、徇私、亂作為和不作為等等影響供應商與自己配合和合作的程度,事關非常重大。

         我們說一個企業發展好壞,除了創始人需要英明神武,團隊需要精明強干,更少不了一班供應商的配合與支持,于是供應商管理對于企業來說如同內部員工管理一樣重要,做好了供應商管理,企業存在的“三腳”支架就基本穩固了。

         所以幾乎所有中大規模性企業都有專門為供應商管理而成立的供應商管理部,而部門負責人小到經理級大到總監級甚至公司副總裁之類的角色,直接就可以看出這個部門在公司內部管理層面所受到的重視程度和級別,于是少到幾個人大到十幾二十幾人的部門編制和規模,區別于一般業務部門和后勤管理部門的供應商管理部成立了。同時按照部門負責人的管理思路和行為原則,每一個人負責一個區域,或者一個類別,或者一種性質等,各司其職,無可爭議地參與業務部門和供應商之間的所有聯系,溝通和交流,更有甚者由供應商管理部直接參與供應商的選擇,開發,評級,以及優勝劣汰等考核的動作,將原本應該屬于業務部門的權限和職責轉換給了另外一個嶄新成立的部門,原先的業務部門完全“淪落”為一個執行部門。

         于是,供應商的服務中心逐漸轉向供應商管理部,因為對于供應商來說他們是不會理會你品牌公司內部到底誰管誰?誰官大誰官小之類的問題的?他們永遠只關心是誰在給訂單給他做?是誰在決定給他訂單的價格水平如何?是誰可以在他們的訂單生產和完成過程中解決他們所遇到的技術上,業務上和品質標準上的問題的?然而幾乎所有品牌公司的供應商管理部都是只有管理權力沒有業務責任的部門(跟之前我們所講到的大部分成本管理部一樣),而所有的業務責任則自認而然地由業務部門來承擔(生產部和采購部等),很顯然供應商管理部滿足不到供應商的全部需求,而供應商的業務需求又必須去找業務部門,而業務部門在選擇供應商的時候又沒有權限,而業務部門還要為供應商的成績不好而承擔責任,。。。。。。,久而久之,無論是供應商還是業務部門,還是供應商管理部門都會被這種混亂,交叉,錯綜復雜的架構和倫理關系沖昏了頭腦而不知所措,久而久之,聰明的所有職業經理人一定會想辦法來達成一種平衡,也許是相互妥協,也許是放任自流,總之最后的局面一定是會讓創始人的滿腔熱血付諸東流!

         然而,創始人對供應商的需求到底是什么呢?無外乎質量,貨期和成本三個方面而已。供應商能夠為我們的企業(品牌)提供品質優良的產品,貨期準確,同時價格合理,請問,我們還需要他們為我們做什么?

         而我的做法是建立一套供應商管理的系統和體系,例如供應鏈管理(SCM)系統里面的一個模塊供應商管理。

         首先我會依照我的產能需求評估出要求供應商的數量,例如所有我的羽絨產品至少需要10家做羽絨產品的供應商才能滿足我的需求(同時對供應商的員工人數,管理人員配比,機器設備狀況,品控流程,業務流程等進行規定,以便于供應商考察時核實),每一家供應商進入我們的候選名單,SCM系統內馬上建立其ID號,指定公司內部的專職業務對接人(俗稱:跟單員)包括其簡稱、全稱、地址、業務聯系人、管理人員等資料,甚至其銀行賬號、稅務信息等(方便結算付款等)。

         其次接下來每一項與該供應商的業務對接,產品名稱、代號、合同簽訂、價格審批過程、產品交貨預約、時間節點、產品交貨次數、收貨數量、退貨次數/退貨數量/產品是否精良差評級等?全部通過系統操作和管理,即每一項每一件與供應商的業務交流都會被數據化記錄在SCM系統內。

         只要有數據在手上(SCM系統內),剩下的工作就非常簡單明了了,即安排一個人將系統內我們所需要的數據調出,通過數據總結和分析,按照貨期準期率,質量合格率,做工精良差比率,價格性價比是否合理等,排出一個先后順序和名次來。

         很顯然,我之所謂的供應商管理,即是通過完全的一整套數據管理來完成,首先理清楚我們到底需要從供應商那里得到什么?然后通過一系列的數據結果來評估我們供應商的表現,類似于我們內部員工績效表現和成績考核一樣。而所有這些工作都是因為我們將供應商的平時表現和成績完全地在我們SCM供應鏈管理系統內部完成了,每個禮拜、每個月、每個季度,或者每一年我們只需要要求一位數據文員將這些數據從系統中拉出來,做成一個總結PPT,定期不定期地通過數據來評估和考核我們的供應商,同時將權力和責任同時付諸于業務部門的身上,即所有供應商的選擇和啟用都是你說了算,但是我需要你所尋找和合作的供應商無論在貨期,質量還是在成本上都達到我對供應商的要求(成本管理的問題我們下次再說),否則,你就“下課”吧,我好另請高明!

         這樣,一個權責分明,理論清晰,簡單明了的供應商管理體系就建立完成了。

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